Être manager à l'ère de l'IA: ce qui change vraiment dans le métier

Manager à l’ère de l’intelligence artificielle, c’est apprendre à déléguer certaines tâches aux outils, tout en renforçant le discernement, la responsabilité et le développement des équipes. Le métier de manager évolue dans sa pratique, dans ses compétences et dans sa contribution à la performance collective.

Les modèles d’IA générative sont dans nos vies depuis plusieurs années. Même si, au départ, leurs réponses sur les sujets complexes laissaient à désirer, leurs capacités ont considérablement progressé. Cela ne les rend pas infaillibles pour autant.

De simples « moteurs de recherche 3.0 », comme on pouvait parfois les percevoir, nous passons à des systèmes capables de produire, d’analyser et, avec les agents IA, d’enchaîner certaines actions pour nous assister. Leur autonomie dépend toutefois des outils disponibles et des limites fixées.

Et personnellement, j’ai deux convictions sur l'avenir du management en France:

• Nous sommes allés « trop loin » pour revenir en arrière sur l'utilisation de l’intelligence artificielle. Elle va s’ancrer durablement dans notre vie et au travail. On peut le déplorer, être légitimement inquiet et critique sur l’usage à en faire, mais je crois cette transformation durable.

  
  

• Un grand nombre de métiers va être impacté par l’IA et se transformer en profondeur. Certes, cela peut faire peur, mais il en est ainsi depuis des siècles : les métiers évoluent. Même si, avouons-le, nous sommes face à une révolution d’envergure, bien au delà de savoir faire un prompt avec son modèle d'intelligence artificielle préféré. Ce qu'il faut espérer ce que cela conduise à une amélioration des conditions de travail et non pas une dégradation.

Face à ces constats, il y a une conclusion évidente : le métier de manager va lui aussi énormément évoluer dans les prochaines années.

En revanche, je ne crois absolument pas à la disparition de la strate managériale en entreprise. Son rôle va évoluer et c’est une excellente nouvelle car nous allons devoir crée les ​fondamentaux managériaux de ce métier en mutation. Et aucune entreprise ne sera épargnée, de la TPE/PME aux grands groupes. 

L’IA peut redonner du temps au management humain

En tant qu’optimiste pratiquant, je crois vraiment que, grâce à l’IA, le management va pouvoir se consacrer à son cœur de métier : le développement humain de son équipe. Certaines tâches répétitives, administratives ou de contrôle pourront être déléguées à l’IA et supervisées.

J’entends tous les jours de la part des managers et des dirigeants d'entreprise « qu’ils n’ont pas le temps » de réaliser des entretiens de feedback, des rendez-vous individuels ou des moments collectifs en équipe pour travailler sur une vision commune ou une feuille de route collective, car ils sont encore « trop plongés dans l’opérationnel ».

Et pourtant, aujourd’hui comme demain, prendre du temps pour jouer son rôle de manager, c’est le cœur du métier, là où est la valeur ajoutée et, à mes yeux, la partie plaisante du métier. C'est la clé !

Alors oui, j’y crois !

Mais ce temps ne sera pas automatiquement consacré aux équipes. Une entreprise peut aussi décider de remplir chaque heure gagnée avec davantage de production, de reporting et d’objectifs. Le progrès technique ne choisira pas à notre place.

Prenons un manager qui accélère la préparation de ses comptes rendus grâce à l’IA. Que fait-il du temps récupéré ? Il peut enfin accompagner un collaborateur en difficulté, préparer un feedback utile ou traiter un désaccord qui s’installe. Encore faut-il réserver réellement ces moments dans son agenda.

Le temps gagné grâce à l’IA ne devient utile au management que si l’organisation le décide.

Quels sont les nouveaux défis du manager à l’ère de l’IA ?

Pas de technophilie naïve, l’IA va aussi poser des défis stratégiques :

• Comment garder la main sur les décisions essentielles ? Jusqu’où déléguer son travail à l’IA ? Que déléguer ? Qu’est-ce qui doit absolument rester une compétence humaine ?

  
  

• Comment transformer les responsabilités de chacun, renforcer l’autonomie et la responsabilisation ?

  
  

• Quel rapport à l’expertise ? Quelle valeur l’expertise acquise lors d’une carrière aura-t-elle demain ? Et quid de la formation et de l’acquisition de nouvelles compétences ?

• Quelles attentes vis-à-vis des managers demain ? Comment vont évoluer les référentiels métiers ?

  
  

• Les managers vont-ils à la fois manager des « agents IA » et des « collaborateurs humains » ?

  
  

• Quelle valeur la chaîne managériale va-t-elle devoir montrer pour continuer de prouver sa contribution au résultat financier de l’entreprise ?

Et enfin, dernier point, le plus épineux : comment vont évoluer les effectifs ? Jusqu’où mettre le curseur ?

Les défis ne manquent pas et on voit bien qu’ils sont à la fois RH, organisationnels et éthiques. Pour avancer, il faut les traduire dans les situations concrètes du quotidien.

Décider avec l’IA tout en gardant la main

Clarifier ce que l’on délègue et ce que l’on vérifie

Préparer une synthèse, comparer plusieurs scénarios ou proposer une première trame de réunion : voilà des usages qui peuvent aider un manager. L’intérêt dépend cependant des informations disponibles, de leur confidentialité et des conséquences d’une erreur.

Avant de déléguer, je propose de poser trois questions : quel résultat attendons-nous, comment vérifierons-nous sa qualité et qui interviendra si quelque chose se passe mal ? Une tâche facile à automatiser peut avoir des conséquences importantes.

Une étude menée en 2023 avec 758 consultants du BCG, présentée par Harvard Business School, montre des gains de performance sur certaines tâches et souligne le caractère irrégulier des capacités de l’IA. J’en retiens une exigence pratique : tester la pertinence de l’outil pour chaque usage, même lorsqu’il a donné satisfaction ailleurs.

Assumer la décision et pouvoir l’expliquer:

La communication (re)devient un élément central et une opportunité de mieux se comprendre. Une recommandation bien formulée peut donner une impression trompeuse de solidité. Le manager doit pouvoir demander sur quelles données elle repose, quelles hypothèses ont été retenues et ce qui manque dans l’analyse.

Imaginons une proposition de répartition de charge parfaitement équilibrée dans un tableau.

Elle peut ignorer qu’un collaborateur accompagne déjà un nouveau collègue ou traverse une période difficile. Ces réalités changent la décision.

L’IA peut éclairer un arbitrage ; le manager doit être capable de l’expliquer et de l’assumer. Répondre « c’est l’outil qui le recommande » ne suffit pas face à une équipe.

Cela demande aussi de conserver le droit de contredire l’outil. Un collaborateur qui repère une incohérence doit pouvoir la signaler, même si la recommandation semble objective ou si elle arrange son responsable.

Expertise et compétences : apprendre à manager autrement

Quelle valeur aura encore l’expertise métier ?

Un management qui reste obnubilé par les KPI ou accroché à « l’expertise technique » comme étant le graal risque de devenir rapidement obsolète. Cela ne signifie pas que l’expérience perd sa valeur.

Elle sert à intégrer une réponse plausible mais inadaptée, à identifier une exception et à comprendre les conséquences d’un choix. Plus les réponses deviennent accessibles, plus la qualité des questions et des vérifications compte.

Le manager devra également accepter qu’un collaborateur obtienne rapidement une analyse qu’il aurait auparavant sollicitée auprès de lui. Son autorité reposera davantage sur sa capacité à donner une direction, à faire progresser et à créer les conditions d’un travail collectif efficace.

La formation devient alors un sujet central. Si un débutant délègue systématiquement ses premières analyses, comment apprend-il à repérer une erreur ? On peut lui demander de formuler son raisonnement avant de consulter l’IA, puis de comparer les propositions et d’expliquer ses choix. Cette confrontation entretient l’apprentissage.

Développer une culture IA et une expertise humaine

À mon sens, le manager devra renforcer son expertise des comportements humains, mais aussi comprendre suffisamment le fonctionnement des systèmes pour contribuer à la conception d’usages et d’agents IA adaptés à son métier.

Le no-code, les automatisations et la logique d’un agent peuvent faire partie de cette culture. Il s’agit d’aller au-delà du simple « prompt » : définir un besoin, décrire un processus, repérer ses limites et évaluer le résultat obtenu.

Le niveau technique nécessaire dépendra du poste. Tous les managers n’auront pas à développer des systèmes, mais ils devront pouvoir dialoguer avec les équipes qui les conçoivent et questionner précisement le fonctionnement.

Parallèlement, l’écoute, le feedback, la gestion des tensions, l’esprit critique et la capacité à accompagner le changement prennent une importance particulière. Ce sont des compétences qui se travaillent dans la durée, avec des mises en situation et des retours sur la pratique.

C’est tout l’enjeu d’une formation au management adaptée à l’ère de l’IA.

Le feedback illustre bien cette évolution. L’IA peut aider à organiser des faits et à préparer un entretien. Le manager doit ensuite vérifier ces faits, écouter la réponse du collaborateur et ajuster son échange. Dans une posture de manager-coach, il aide la personne à comprendre sa situation et à construire ses propres solutions. Un texte impeccable ne remplace pas cette présence, ni le courage de nommer un problème avec respect.

Cela suppose de savoir questionner, reformuler et supporter le désaccord.

Travailler avec des agents IA sans fragiliser la confiance

Superviser des agents et accompagner des personnes

Un agent IA est un système qui peut utiliser des outils et enchaîner des actions pour atteindre un objectif, dans un périmètre défini. Selon sa configuration, il peut préparer des informations, mettre à jour un dossier ou déclencher certaines opérations.

Le manager devra comprendre les interactions entre ces systèmes et le travail de son équipe : qui donne l’instruction, qui contrôle le résultat et à quel moment une validation humaine devient nécessaire ?

Un agent qui prépare une synthèse hebdomadaire et un agent autorisé à envoyer des engagements à un client ne demandent pas le même niveau de supervision. Définir des limites d’action, des points de validation et une possibilité d’arrêt devient une responsabilité organisationnelle concrète.

Les personnes, elles, ont besoin de reconnaissance, de perspectives et d’un espace pour discuter de leur travail. Cette dimension relationnelle reste au centre du management.

Renforcer l’autonomie et la responsabilisation

L’arrivée de l’IA peut susciter de l’enthousiasme, de la gêne ou la peur de devenir inutile. Faire comme si tout le monde vivait la même transformation serait une erreur.

Il faut pouvoir parler des usages réels : où l’outil aide-t-il, où fait-il perdre du temps, quelles erreurs faut-il corriger ? Ces échanges permettent d’apprendre ensemble et de rendre les pratiques visibles.

L’autonomie suppose aussi un cadre clair. Un collaborateur doit savoir ce qu’il peut déléguer, quelles informations il peut partager et ce qu’il doit vérifier avant de transmettre son travail.

Cette autonomie concerne également le raisonnement. Demander à chacun de justifier une proposition aide à vérifier que le travail a été compris. On peut ainsi discuter d’une option écartée, d’une information manquante ou d’un risque sous-estimé. La responsabilité consiste à connaître suffisamment son travail pour en répondre, y compris lorsque l’IA a contribué à le produire. Le manager doit lui-même donner l’exemple de cette exigence.

Pour préserver la confiance, le manager doit être cohérent : encourager l’expérimentation, reconnaître les difficultés et annoncer honnêtement les objectifs poursuivis. Difficile de mobiliser une équipe autour du développement des compétences si chaque discussion revient uniquement aux économies d’effectifs.

Emplois et organisation : anticiper les transformations

Faire évoluer les compétences et les parcours

Sur le volet RH, l’arrivée massive de l’IA va pousser les managers à réfléchir aux compétences nécessaires aujourd’hui et à recruter en conséquence, identifier les compétences de demain et former massivement, tout en ayant une gestion des emplois et des parcours professionnels qui anticipe réellement le futur. Aussi incertain soit-il.

Le point de départ consiste à regarder le contenu du travail. Quelles activités peuvent évoluer ? Lesquelles permettent actuellement d’apprendre le métier ? Où se situent les besoins de coopération, de contrôle et de relation ?

Cette analyse mérite d’être menée avec les collaborateurs et les RH. Ils peuvent identifier des tâches invisibles dans les fiches de poste, des risques oubliés et des occasions d’améliorer le service rendu.

Former massivement demande aussi de préciser ce que chacun doit savoir faire ensuite. Utiliser un outil, vérifier une production, accompagner un changement ou superviser un processus automatisé correspondent à des objectifs différents. Les parcours doivent tenir compte de ces différences.

Aborder le sujet des effectifs sans faux-semblants.

Ce point ne peut pas être occultée. L’IA peut supprimer certains besoins de travail, transformer des emplois et en faire émerger d’autres. En revanche, personne ne peut garantir que les créations compenseront les suppressions, au même endroit et pour les mêmes personnes.

Dans son rapport de 2025 sur l’exposition des métiers à l’IA générative, l’Organisation internationale du Travail estime qu’un travailleur sur quatre dans le monde occupe un métier présentant un certain degré d’exposition. Elle considère la transformation des emplois comme plus probable que leur remplacement complet. Une exposition mesure un potentiel technologique ; elle ne constitue pas une prévision de licenciements.

La question centrale sera de savoir si nous devons automatiser certaines activités, même lorsque nous pouvons le faire.

Quels effets sur la qualité du service, la transmission des savoirs et les personnes concernées ? Qu'allons nous faire du gain de temps obtenu ?

Plus globalement, cela pose la question de la responsabilité sociétale des entreprises. Si l’IA détruisait massivement des emplois, comment les humains continueraient-ils d’acheter et de soutenir la consommation ? Notre modèle économique capitaliste devrait-il évoluer ?

Des questionnements encore ouverts, qui méritent mieux que des réponses incertaines.

Quelle valeur ajoutée pour le manager de demain ?

La contribution du manager devra se voir dans la capacité de son équipe à mieux travailler : prendre des décisions pertinentes, progresser, coopérer et tenir ses engagements. Les résultats économiques comptent, évidemment. Ils se construisent aussi dans la qualité des relations et des apprentissages.

Cela suppose de faire évoluer les attentes envers les managers. Leur demander d’accompagner la transformation tout en les évaluant uniquement sur le volume produit envoie un message contradictoire.

Pour évaluer cette contribution, regardons par exemple si les erreurs se répètent moins, si les collaborateurs savent traiter davantage de situations et si les engagements envers les clients sont mieux tenus.

Ces observations complètent les indicateurs de productivité. Elles permettent aussi de vérifier que les gains annoncés ne reposent pas sur un travail supplémentaire, devenu invisible, de correction et de coordination. Aux dirigeants de donner aux managers les moyens nécessaires pour exercer ces nouvelles responsabilités.

On peut commencer modestement : choisir un usage utile, définir un résultat attendu, tester avec l’équipe et examiner ensemble les effets obtenus. Le bilan doit regarder le temps gagné, mais aussi le travail de vérification, la qualité et les compétences mobilisées.

L’IA donnera des réponses. Le rôle du manager sera plus que jamais de poser les bonnes questions et d’assumer les décisions. C’est dans cette capacité à relier technologie, travail et développement humain que je vois l’avenir du métier.

Tous ces sujets sont passionnants et j’aurai à cœur de les traiter sur ce blog, de vous faire part de mon analyse et de mon expérience basée sur mes accompagnements clients du quotidien.

À propos de Marco Dalla Palma

Ancien DRH, je suis consultant, formateur en management, coach professionnel certifié PCC et conférencier.

Diplômé de l'ESSEC et titulaire d'un MBA en management à Paris Dauphine, j’accompagne les dirigeants, DRH et managers dans la transformation du management à l’ère de l’intelligence artificielle : formations management sur mesure, coaching, accompagnement de la transformation IA et conférence « Manager augmenté ou diminué ? ».

Mon objectif : faire de l’IA un levier de confiance, de discernement et de performance, en renforçant la qualité du management et la cohésion d’équipe.

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