Comment réaliser un recadrage sans braquer son collaborateur?

Marco Dalla Palma
il y a 13 minutes
6 min de lecture

En préambule, déjà c’est une question de courage managérial. Réguler les tensions et rappeler les comportements attendus, c’est une des compétences du manager.

Comment recadrer sans braquer

J’entends régulièrement des managers « avoir peur » de recadrer leurs équipes, surtout celles de la GenZ, de peur de les braquer, de casser l’engagement, voire pire, de recevoir un arrêt maladie ou une démission dès le lendemain.

Je comprends. Même si, honnêtement, je ne crois pas que « les jeunes » aient un problème avec l’autorité. Mais à une condition : que ce soit justifié, basé sur des faits, et que tout le monde dans l’équipe soit logé à la même enseigne. L'équité c'est juste in-dis-pen-sable !

Donc, surtout, ne faites pas l’autruche, car la situation ne peut qu’empirer.

Comme je l’évoquais plus haut, c’est aussi une question de confiance vis-à-vis de l’équipe : laisser passer des situations qui méritent d’être recadrées, c’est implicitement dire au reste de l’équipe que ces comportements sont « acceptables ».

Et ça, si vous voulez renforcer la confiance et faire en sorte que les règles d’équipe soient réellement perçues comme essentielles, ce n’est pas une bonne idée.

Recadrer, c’est OK. Mais attention à la forme : elle est essentielle.

Et c’est là que la puissance des feedbacks fait son apparition. J’en avais déjà consacré un article que vous pouvez lire ici : https://www.mdallapalma.com/post/les-feedbacks-en-entreprise-la-cl%C3%A9-et-le-coeur-du-management

1) Un recadrage “sans braquer”, ça se prépare (vraiment)

Un entretien de recadrage, ce n’est pas un “coup de sang” ni un moment où on improvise en espérant trouver les bons mots. C’est un entretien délicat, donc ça se prépare. Et la préparation, ce n’est pas de la rigidité : c’est ce qui permet d’être juste, calme et clair.

La méthode simple : faits → impact → attente → engagement

Vous pouvez vous appuyer sur une structure de feedback très robuste :

Les faits (observables, datés, contestables le moins possible)

Pas des interprétations (“tu t’en fiches”), pas des jugements (“tu es arrogant”), pas des étiquettes (“tu es ingérable”). On vise du concret : “mardi en réunion”, “dans le mail de 14h”, “sur les deux derniers livrables”.
L’impact (sur l’équipe, sur le client, sur le travail, sur vous)

L’objectif n’est pas de dramatiser, mais de rendre visible la conséquence : retard, tension, perte de confiance, incompréhension, surcharge, etc.
L’attente (ce que vous voulez voir à la place)

Un recadrage n’a aucun intérêt si vous ne dites pas clairement le comportement attendu. Plus c’est précis, plus c’est “facile” à faire.
L’engagement (ce que la personne va faire concrètement)

Sans engagement, on reste dans la morale (“il faudrait…”) et on sort avec des paroles en l’air. Le but est de transformer l’échange en actions.

Je le dis clairement : si vous n’arrivez pas à obtenir des informations fiables, non contestables et factuelles, n’y allez pas.

Parce qu’un recadrage basé sur du flou, c’est l’autoroute vers :

“C’est faux / tu exagères / tu interprètes”
un débat stérile
un sentiment d’injustice
une relation abîmée.

Donc avant l’entretien : notez les faits, vérifiez, croisez si nécessaire, et préparez 2–3 exemples maximum (pas un dossier d’instruction). L’objectif n’est pas d’accabler : c’est d’ancrer la discussion dans le réel.

2) Le déroulé qui évite de braquer

Étape 1 — Ouvrir avec intention et respect

Vous pouvez commencer par une phrase simple :

“Je veux qu’on parle d’un point important. L’objectif, c’est qu’on se comprenne et qu’on trouve une solution.”

Rien que ça change la posture : tu n’es pas là pour humilier, tu es là pour réguler.

Étape 2 — Exposer les faits, sans en rajouter

“Lors de la réunion de mardi, tu as coupé la parole trois fois à X.”

“Sur les deux derniers livrables, il manquait les éléments A et B qui étaient attendus.”

Puis vous faites pause. Beaucoup de managers parlent trop. Laissez l’espace à la réaction !

Étape 3 — Dire l’impact, y compris émotionnel, mais sans accusation

“Ça a créé de la tension et X s’est refermé.”

“De mon côté, j’ai été agacé parce que ça nous met en difficulté vis-à-vis du client.”

Dire l’impact, c’est donner une raison. Et une raison, c’est plus acceptable qu’un verdict.

Étape 4 — Clarifier l’attendu

“À l’avenir, je te demande de laisser finir les prises de parole, et si tu n’es pas d’accord, tu poses ton point ensuite.”

“Pour les livrables, on valide ensemble la checklist avant envoi.”

Plus l’attendu est concret, moins la personne se sent attaquée. Parce que on passe du “toi” au “ce qu’on fait”.

Étape 5 — Obtenir un engagement (indispensable)

INDISPENSABLE ! Ne terminez jamais un entretien de recadrage sans demander un engagement. Une question simple :

“Qu’est-ce que tu t’engages à faire, concrètement, dès cette semaine ?”
“Comment tu veux t’y prendre pour que ça ne se reproduise plus ?”

3) Comment savoir si le feedback a “touché juste” ?

Normalement, un feedback bien mené devrait solutionner une grande majorité des tensions. Vous aurez réussi si votre interlocuteur a les réactions suivantes :

Des pleurs (sincères) : vous avez probablement su exprimer ce que vous ressentiez et vous avez littéralement touché en plein cœur.

(Important : des larmes ne veulent pas dire “manipulation”. Ça peut être juste la prise de conscience, la honte, la pression, l’émotion qui sort.)

La personne vous dira peut-être : “Je suis désolé / je m’excuse.”

Si vous sentez que c’est sincère, bravo, vous avez gagné. Vous n’avez plus qu’à boucler la boucle en demandant un engagement : “OK. Qu’est-ce qu’on met en place pour que ça ne se reproduise plus ?”

Ou encore : “Je ne pensais pas que tu l’avais vécu comme ça, je ne m’étais pas rendu compte.”

Ça, c’est une réaction très fréquente. Et c’est plutôt bon signe : ça signifie que vous avez mis de la clarté là où il y avait un angle mort.

Ce que l'on recherche en réalité ce n’est pas la culpabilité : c’est la prise de conscience + le passage à l’action.

4) L’après-entretien : là où tout se joue

Ce qui est important également, c’est de suivre ce qui se passe dans les jours suivant cet entretien.

Option A — La personne tient ses engagements

Observez, puis allez la remercier en faisant un feedback positif :

“Je voulais te dire que j’ai vu l’effort, et j’apprécie que tu aies tenu compte de ce qu’on s’était dit.”

Vous recréez une boucle vertueuse et vous consolidez la relation de confiance.

Option B — Les mêmes problèmes persistent

Là encore, votre intuition est bonne : reprovoquez un entretien. Mais cette fois, soyez plus direct :

“On s’était mis d’accord sur X. Or, j’ai observé Y à nouveau (preuves à l’appui). Aide-moi à comprendre.”

Hélas, parfois un changement de comportement peut prendre du temps. Ou ce comportement peut se répéter éternellement. C’est uniquement quand vous aurez eu le sentiment d’avoir tout tenté — et uniquement à ce moment-là — que vous pourrez envisager des mesures “disciplinaires”.

Ce n’est évidemment jamais agréable d’en arriver là, mais c’est parfois nécessaire.

5) En résumé : les erreurs à éviter

Attendre trop longtemps

Plus on attend plus on accumule de la charge émotionnelle, et plus on risque d’exploser au mauvais moment.
Faire un recadrage “au feeling”

Sans faits, vous ouvrez un débat subjectif. Avec des faits, vous sécurisez la discussion.
Attaquer la personne au lieu du comportement

“Tu es…” va attaquer la personne VS “Quand tu fais…, voici l’impact…” ouvre la discussion.
Humilier en public

Un recadrage se fait en privé. En public, on crée de la rancoeur et de l'humiliation. Pas du progrès.
Ne pas dire l’attendu

Recadrer sans attente, c’est juste critiquer. On recadre pour obtenir un changement concret.
Ne pas obtenir d’engagement

Sans action, on sort avec une conversation. Pas avec une solution.
Ne pas suivre derrière

Le suivi est ce qui transforme “un bon échange” en “un changement durable”.

Conclusion : recadrer, c’est protéger la confiance

Recadrer n’est pas l’opposé de la bienveillance. En réalité, recadrer c’est prendre soin : de l’équipe, des règles, du collectif, et même de la personne (parce qu’un comportement non recadré finit souvent par lui nuire).

Rappellez-vous ces points clés :

Préparer : faits, impacts, attendu.
Rester factuel : pas d’étiquettes, pas de procès.
Chercher un engagement : actions concrètes, pas des intentions.
Assurer le suivi : feedback positif si progrès, recadrage si récidive.

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Je suis Marco Dalla Palma, conférencier communication et conférencier management, spécialiste du leadership, des soft skills et de la transformation des équipes. Dans chacune de mes conférences, les séminaires ou les formation management que j'anime, j’explore en profondeur les leviers qui font réellement évoluer les cultures d’entreprise et le feedback en fait partie.

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